КНИГА ПОНИМАНИЯ
Эта книга пришла на смену корпоративному кодексу, в котором перечислялись, но не объяснялись наши цели, ценности и стандарты. Настало время рассказать, как мы к ним пришли.
Если задуматься, наша ЖИЗНЬ почти равно БИЗНЕС. Нет сейчас в чистом виде искусства, спорта, развлечений, науки… В наше время деньги делаются на всем. Даже на благотворительности.
Наших детей мы профориентируем с максимальной выгодой, свое рабочее время продаем подороже, правильно инвестируем в недвижимость, оптимально меняем машины. То есть, мы постоянно заняты тем, чтобы извлечь дополнительные доходы, ресурсы и минимизировать затраты. Эта книга должна помочь понимать бизнес, руководство компании и себя в ней, не тратя годы на скучные лекции. Ведь основа для всего одна, и осмыслить сущность и целостность окружающих нас процессов важнее, нежели чем выучить пару
готовых алгоритмов.
Книгу понимания можно читать с любого места и возвращаться в любое время.
Эта книга не призвана навязать кому-то чье-то мнение. Но раз вы работаете в нашей компании, постарайтесь разобраться в ее целях, методах, в себе и научитесь:
— создавать, а не копировать! Это значит научиться решать любую задачу самостоятельно, уникально и при этом не бояться;
— видеть во всем не противоречия, а общее! Это и есть понимание основ и законов развития чего угодно;
— находить ответы на вопросы в выдающихся достижениях
литературы и науки, спорта и технологий;
— расширять горизонты и ломать стереотипы! Ввести в бизнес креатив, а в творчество – технологии.
Да и просто поработать головой и найти одинаковое в разном!
Существуют параллели между всеми процессами и
явлениями. Если у вас возникли проблемы, вопросы или сомнения, нужно просто внимательно посмотреть вокруг или открыть Книгу Понимания на любой странице. Если действительно есть истинное желание решить вопрос – ответ найдется.
Неслучайно на обложке этой Книги изображен лабиринт.
Пройдите его с нами, и не один раз.
Азарт
Есть одно качество, без которого некоторые люди не могут жить и работать. Это азарт.
Когда создавался один из наших проектов, один очень уважаемый маркетолог провел аудит профиля и посоветовал срочно убрать тему фишек и казино. «Бизнес, — сказал он, — это стабильность и спокойствие. А у вас попахивает какой-то авантюрой».
Стабильность и спокойствие? В России? Сейчас? Вы серьезно?
Стабильные и спокойные менеджеры работают только разве что в нефтегазе или … в ритуальных услугах! Вместе со своими «предпринимателями».
Сегодняшний руководитель компании — это азартный и рискующий человек, с очень активной жизненной позицией, и в команду он хочет таких же «живчиков»!
Более того, активными должны быть не только продажники, но и весь коллектив, или хотя бы подавляющая его часть, которая быстро «перевоспитает» меньшинство.
А чтобы каждый сотрудник был активен и заинтересован, мог проявить себя в любом отделе и на любой позиции, владел правильной информацией и был удовлетворен справедливостью решений руководства нужна мотивация, наглядность и «прозрачность».
Соревнование
Много было споров о том, нужно ли выставлять на общее обозрение результаты сотрудников, например, менеджеров продаж. А вдруг кто-то расстроится? А вдруг кто-то уволится? Или конкуренты пронюхают, кто у нас тут лучший.
Представьте себе мировой спорт – олимпийские игры или другие известные чемпионаты. Там, где каждый спортсмен показывает время, скорость, взятый вес или высоту. Все эти цифры являются открытой информацией, а о рекордах нам постоянно напоминают в титрах спортивных трансляций.
А теперь подумайте: а вдруг кто-нибудь расстроится или уволится? Или переманят?
Давайте скроем все результаты, пусть не соревнуются, а просто развлекаются! А медальки всем повесим! На спонсорские и от трансляций накупим и повесим. И все будут довольны, и никто не расстроится.
И тогда никаких рекордов, секунд, килограмм и метров не было бы. Цирк и шоу.
Так вот. Бизнес – это не цирк, это спорт. Там, где нужно показывать результат. На любой позиции и в любом отделе.
А если кто-то расстроится или уволится вместо того, чтоб бороться за результат и саморазвиваться – так вакансий много. Еще можно найти компании, где можно спокойно до пенсии досидеть.
Тайна
Соблюсти коммерческую тайну при использовании наглядной мотивации очень даже легко!
Нужно только вспомнить про абсолютные и относи- тельные величины.
Кому интересны ваши общие обороты и прибыль? Только собственникам бизнеса и налоговым органам. Вот пусть они и считают.
А остальным интересен и важен только их собственный результат. Ну, и для сравнения или любопытства – своих рядом сидящих коллег.
Какой общий показатель отдела – информация абсолютно ненужная для сотрудника этого отдела. А вот если сосед всех
«сделал» и большие премии получил – ох, как это обсуждается
в кулуарах!
Итак, сравнениеи только сравнение! И ни в коем случае не график и диаграммы! Иначе любой школьник с четверкой по математике узнает все ваши коммерческие секреты по своему результату и пропорциям.
Что точно работает безопасно? Это обыкновенные рейтинги. Вообще не понятны разницы между местами, но для сравнения самое наглядное! Рейтинги обнуляются не раз в год, конечно – минимум ежемесячно. Иначе последним очень трудно показать себя, и мы не увидим борьбы на всех уровнях. Кстати, рейтинги особо не задевают чувства участников. Потому что даже в хвосте могут быть достойные результаты, и в рейтингах нет пропорций!
Можно придумать систему баллов, которые раздает или забирает руководитель отдела, можно визуализировать выполнение или перевыполнение плана – вариантов очень много, главное – не съехать на абсолютные показатели и пропорции.
Награда
Как-то на одной конференции компаний ИТ-сектора один из директоров или собственников гордился, что его сотрудники мотивируются одним лишь переходящим кубком. Он еще удивлялся, что и денег не надо тратить, и люди довольны.
Интересно, когда этот кубок полетел в мусор.
Долгоиграющие доски почета и переходящие кубки без материальной выгоды всего лишь миф, а руководителям хорошо бы снять розовые очки и увидеть, что на самом деле их сотрудники всего лишь подыгрывают начальству, а в кулуарах подтрунивают над «картонными» статусами.
Но если продолжать этого не замечать и упорно вешать на
«доску почета» портрет лучшего сотрудника, сопровождая банальной речью о том, что нужно брать пример и тому подобное, этот самый сотрудник постарается не попасть в объектив в следующем месяце.
Вот и обратный эффект от убогой мотивации.
Что же реально интересует людей? Что заставит их показывать лучший результат?
Очень просто: деньги и привилегии.
Деньги — это доплаты, премии, денежные сертификаты и все, что может сэкономить собственные средства. Например, оплата такси, обедов, семейного отдыха, билеты на интересные мероприятия (тут надо быть внимательным и не вручить прыжок с парашюта или полет в аэротрубе за 50 км от дома – для большинства это бесполезный подарок).
Но именно деньги – это самое ликвидное и самое полезное для любого сотрудника!
Привилегии же – это то, что одним можно, а другим — нет.
Привилегии появляются благодаря личному статусу в компании. Например, руководитель и его подчиненный обладают разными возможностями, и при очередности выполнения задач приоритет останется за высшим по статусу. Да, но тогда мотивация привилегиями превращается в мотивацию статусами, а где взять каждый раз столько руководящих должностей или как избежать бесконечного и
неоправданного вертикального роста?
А кто сказал, что они не могут «раздаваться» лучшим сотрудникам? Стал лучшим в отделе – вот тебе несколько статусных привилегий, пользуйся ими следующий месяц!
Деньги
В настоящее время со многими компаниями на условиях аутсорсинга или агентских договоров сотрудничают фрилансеры, ИП или ООО – их вознаграждение определяется по результату, объему, количеству и т. д. Не подписан акт услуг – нет оплаты. Есть нарекания – составляется претензия и применяются штрафные санкции. Это, кстати, непременная часть любого такого договора, иначе его признают фиктивным.
Но к сожалению (или к радости?), подавляющее большинство людей работают по трудовому договору, а значительная их часть – с постоянными окладами, индексируемыми раз в год.
Стабильно и скучно для сотрудника. Неэффективно и разорительно для собственника.
Трудовой кодекс разрешает работодателю устанавливать и сдельную, и постоянную оплату труда. Менеджеры продаж легко принимают первую форму оплаты (имеются в виду настоящих и уверенных в себе продажников, а не тех, кого интересует только оклад).
Но бухгалтер или юрист, секретарь или штатный программист привыкли работать «на окладе» и одна лишь мысль о колебаниях в ежемесячных выплатах пугает их. Даже если эти изменения увеличивают средний доход.
Самое простое и оптимально:
— разбить заработную плату на фиксированную и переменную части, что не противоречит ТК РФ,
— построить зависимость между показателями в работе и размером переменной части,
— прописать все это в договоре или приложении к нему.
И Боже упаси применять к сотрудникам штрафы! И слово нехорошее, и возни много.
Да, расчет переменной части прибавит работы кадровику
или бухгалтеру, но сведения и четкие цифры должны поступать ежемесячно от каждого руководителя. Но именно управлять отделом, контролировать и держать руку на пульсе это как раз его основная задача! Понятия «руководитель» и
«оплата труда его сотрудников» тесно связаны! Хотя есть и другие примеры: руководитель или не влияет на расчеты, или вовсе не знает оклады своих подчиненных.
Схема «руководитель руководит, а компания платит» просто НЕ-РА-БО-ЧА-Я!
И снова деньги
В жизни нет идеала. Мы не можем принимать на работу исключительно первоклассных сотрудников «без права на ошибку» и сразу же увольнять оступившихся или еще не набравших опыта.
Даже если исключить из рассмотрения руководителей, ведущих специалистов и стажеров, все равно останутся рядовые сотрудники, немного или совершенно разные по уровню подготовки, результативности и отношению к своей работе.
Так почему же всем ставить один оклад согласноштатному расписанию и выдавать одинаковые премии на весь отдел?
Кто родом из СССР, помнит, как годами высиживали повышение по службе или надбавки к зарплате. Жизнь на работе текла медленно и размеренно… От звонка до звонка, от второй категории к первой, от телевизора до стиральной машины… Необходимым условием получения следующей категории или разряда был стаж работы в предыдущей не менее 3 лет! Представляете эту дикость? А если молодой специалист профессиональнее ветерана? Никакой возможности получить лишнюю копейку до первых седин?
Многие сейчас сравнивают ту эпоху с современной и находят много негатива и тревог. Не спешите сокрушаться по прошлому и всегда ищитепользу в настоящем. А последние 30 лет обладают одним бесспорным преимуществом: молодые, талантливые, трудолюбивые и сильные духом имеют все шансы быстрее расти в компании и зарабатывать больше других.
Так пользуйтесь этим даром! Не возвращайте своих сотрудников в прошлый век, не устраивайте уравниловку. Предоставляйте возможность проявить себя и заработать. Индивидуальная мотивация и привязка результата к оплате одинаково нужны и для работодателя, и для сотрудника, стремящегося к развитию.
Руководители! Тщательно наблюдайте за работой своих сотрудников и подводите итоги ежемесячно!
Работники без роста (профессионального, вертикального или горизонтального, премирования и увеличения доходов) — беда для любой компании.
Привилегии
Случается, что для кого-то привилегии важнее, чем деньги. Конечно, смотря какие привилегии и какие деньги.
Идеально – деньги плюс привилегии.
Высокий статус, несомненно, предусматривает возможности и приоритеты для его обладателя. Но количество высоких постов ограничено, да и не все жаждут взять на себя повышенную ответственность и риски. А привилегий, ох, как хочется!
Именно поэтому наша система мотивации строится не только на материальной выгоде, но и на раздаче временных статусов и приоритетов, привилегий разовых или месячного
«абонемента».
Что же можно внести в мотивацию? Например,
— приоритеты (при рассмотрении заявки, заказа при обращении в другой отдел или к руководству, при распределении материальных и нематериальных ресурсов компании и пр.),
— права на обработку запроса вне регламента или вне срока,
— индивидуальные встречи и консультации с руководи-
телями или специалистами компании,
— возможность выбора условий работы (офис или удаленно, свободный график или строгая дисциплина…)
В каждой компании своя специфика, но всегда можно выделить ряд «дефицитных» ресурсов (люди, время…) или ограничений (регламент, сроки…), которые можно разово или временно изменить для самых достойных работников, затем понаблюдать, какие привилегии пользуются спросом, а какие – нет, подкорректировать систему и т. д.
Каждый руководитель должен сделать собственные наблюдения и определить спрос на привилегии в каждом департаменте или отделе. Например, срочные заказы курьеров или обеды с одним из директоров, которого выбирает сам обладатель данной привилегии. Ресторан оплачивает, разумеется, старший по положению.
Правом на работу из дома тоже охотно пользуются. Разумеется, удаленная работа будет эффективна, если в компании применяются высокие технологии и … обязательно ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ.
В противном случае вы получите серьезное падение эффективности, судя по многочисленным исследованиям разных стран в период пандемии.
Для нашей компании этой проблемы не существует.
Результат
Любой сотрудник должен быть на виду. Это доказано практикой. Это нужно руководству и тем, кто стремится развиваться и нацелен на результат. Возможно, в компании работают «скромные» люди, не желающие показывать остальным свои незавидные показатели. Но наша цель – не дать им спрятаться и мотивировать работать эффективно.
Должен быть понятен не только функционал каждого сотрудника, но и его результат. Для руководства и для коллег. В любом отделе. Если компания большая — тем более!
Что же такое РЕЗУЛЬТАТ и как строить рейтинги, сравнивая работу абсолютно разных сотрудников?
Легко и прозрачно строить рейтинги тех, кто завязан на обороте или прибыли, то есть основная цель этих сотрудников – привлечь, рассчитать или довести (и даже довезти) проект до сделки с конкретными цифрами. Этих людей или отделы легко вычислить: стоит лишь заглянуть в 1С (или что у вас там) и обратить внимание на тех, у кого ежедневно меняются показатели. Это менеджеры продаж и привлечения, инженеры, закупщики, сдельные рабочие и даже экспедиторы!
Ежедневных растущих показателей не найти возле фамилий бухгалтера, юриста, кадровика или офис- менеджера.
Первую группу легко сравнивать по обороту, прибыли, количеству выполненных работ и т. д., разумеется, в рамках каждого отдела. В дальнейшем можно усложнить и наложить различные коэффициенты, дополнительные баллы или штрафы – все это зависит от специфики предприятия.
Что касается второй группы сотрудников – тоже ничего невозможного нет. Перепробовав несколько систем, мы остановились на следующих:
— в начале месяца каждому присуждается определенное
количество баллов, но ошибки или нарушения их сокращают, а какие-нибудь новаторские предложения, позволяющие повысить эффективность или сократить затраты, — наоборот, прибавляют эти баллы. Ежемесячные итоги определяют позиции каждого сотрудника и обязательно переводятся в деньги (переменная часть оплаты);
— на месяц ставится определенное количество задач/целей, а далее аналогично с баллами;
— выделяется 2-3 основных критериев в работе, в каждом
определяется рейтинг «лучший-худший». Если 5 сотрудников,
то за каждый показатель они получают соответственно от 5 до 1 балла, затем они суммируются и получается общий рейтинг. Очень важно! В нашей компании не снижают балл за ошибку, которую нашел ее автор, показал руководителю и предостерег коллег от подобного. А если еще и придумал механизм исключения такой ошибки навсегда – можно и
премию получить!
Итог. Если грамотно выстроить наглядную систему рейтингов, учесть не только результат и основные задачи, но и
«впихнуть» туда правильно рассчитанные коэффициенты
(сроки, соблюдение регламентов, ошибки, инициативы и пр.), то мотивировать, заряжать и настраивать сотрудников будет СИСТЕМА, а руководство, вместо выноса мозга, будет обсуждать с персоналом приятные темы за чаем!
Страх
Страх тормозит развитие, снижает эффективность и результат, страх убивает подвиги и инициативу, не дает раскрыть таланты.
Количество фобий огромное: боязнь быть последним и
даже первым, высказать свою точку зрения или сознаться в совершенной ошибке, страх потерять работу или получить нагоняй от руководства. Все это мешает работать и чувствовать себя свободно и комфортно, затмевает разум и снижает настрой.
И вместо того, чтобы работать в интересах компании, многие работают ради сохранения своего места. Так не должно быть, но, увы, такой стиль поведения имеет место быть и обусловлен все теми же страхами…
Руководителя надо уважать, а не бояться. А, если под его началом люди развиваются и увеличивают результат – еще и доверять. Даже если он критикует и ругает.
Что же делать, чтоб снизить уровень страха в компании? Первое. Естественно, никакого ора на людей, мата,
унижения и запугивания! Не назначать на должность
руководителя таких злодеев! Чем больше «разница» в положении, тем бережнее тон: простой бухгалтер может получить психологическую травму, если гендиректор ворвется в кабинет бухгалтерии и начнет кричать.
Если руководитель не сдержался, очень важно в тот же день или извиниться, или просто поговорить спокойно. И обязательно достигнуть взаимопонимания.
Второе. Открытость руководства к конструктивным предложениям и критике. Открытость сотрудников к критике от руководства. Молчание о собственных и чужих ошибках могут дорого обойтись компании. Нужно постоянно работать над корпоративной культурой поведения, моральными качествами, всячески поощрять признание собственных косяков и неравнодушие к ошибкам коллег. Все это подробно описано в нашем Кодексе. Если честно описать в корпора- тивном кодексе, как нужно вести себя в коллективе, а что неприемлемо, то реакция руководства становится понятной, и страха становится меньше.
Третье. Привлекать сотрудников к корпоративной жизни, организации мероприятий, находить и поощрять таланты. Безразличных людей не должно быть! Но как преодолеть стеснительность? Очень аккуратно: мы устраиваем много общих голосований по оргвопросам или выбору лучших, например. Человек отдает свой голос, пишет комментарий, а значит, уже участвует в жизни компании! Игры очень помогают справиться с застенчивостью (в период пандемии мы проводили игры онлайн).
Но! Никакой фамильярности и даже … демократии! Чем выше позиция, тем «виднее» ее обладателю. То есть, можно и нужно поинтересоваться мнением коллектива, но голосо- ваний по рабочим процессам устраивать точно не нужно. А дружить с подчиненным, только чтобы он не боялся – и вовсе не тот путь.
Обратная сторона страха
Если страх может быть перевоплощен в ответственность или снят вовсе, то с наглостью, разгильдяйством и безответ- ственностью бороться гораздо сложнее. А иногда и не стоит вовсе.
По опыту есть несколько стадий этой обратной стороны. Как только представляется возможность, нужно рассказывать о них сотрудникам, особенно уже «заболевшим». И, представьте, что многие одолевают этот недуг, имея представление о том, что их ждет на последней стадии.
Легкая.
Человек иногда и периодически опаздывает на встречи и не выполняет обещания, не закрывает вовремя свои задачи,
«забывает» перезвонить. При этом чувствует себя хорошо и
уверенно, отрицает эти пороки, делает круглые глаза на критику и находит веские, на его взгляд, оправдания. После
душещипательных разговоров некоторое время все делает вовремя, но потом опять скатывается и не успевает.
Тяжелая.
Патологически срывает сроки, забивает на задачи, пропускает встречи и даже работу, не выполняет задачи в уже дважды перенесенные сроки. Но при этом испытывает душевные муки и верит, что все может поправить. Искренне верит. Если такому больному характерны высказывания:
«Дайте мне последний шанс», «Ваша задача не единственная у меня» или «У меня много проектов, не только ваш», многократные «Да-да, я в процессе, сегодня будет сделано» — у пациента тяжелая стадия. Задачи частично выполняются, некоторые даже в срок, но их процент неумолимо падает. Частенько такие пациенты делают дураками собственных руководителей или тех, кто ставит им задачи. «А я не знал»,
«Аааа, так надо было делать? Что ж вы не объяснили нормально?», «А письма от вас не приходило», «А вы не говорили» и прочий бред… Иногда, но все реже и реже, наблюдается период рецессии, когда человек берется за голову после разговоров со своей совестью, и может показаться, что болезнь отступила… Но, увы, тяжелая стадия не уходит без вмешательства врача и таблеток – опытного руководителя, наставника, куратора-организатора и тайм- менеджмента.
Неизлечимая.
Поверьте, в этом состоянии находится очень много людей, и их количество только растет. С некоторыми мы проработали годы и пытались исправить, а кого-то видно по первым дням или даже на собеседовании… Как их разглядеть? Нетрудно. Все пороки тяжелой стадии плюс отсутствие совести. Именно, совести. По отношению к работе, партнерам, коллегам, заказчикам. В этой стадии живется, кстати, достаточно легко: не надо оправдываться или надо, но чисто формально, угрызения совести уже отступили, груз ответственности с плеч свалился. Причем доходы могут поступать от предоплат по первым проектам и от новых заказчиков, два-три оклада на испытательном сроке в очередной компании, от невероятно терпеливых и не получающих ничего взамен клиентов. Вылечить таких людей нам не удавалось, собственно, они не очень в этом и нуждались. Поэтому вердикт один: не связываться с ними. Или срочно прекратить отношения, если они есть.
Синдром отличника
Когда случается проводить собеседования с соискателями на любые должности (кроме «творческой» профессии продажника), интересно взглянуть на оценочный лист в дипломе. Правда, этот вкладыш часто оставляют дома или теряют, поэтому приходится верить на слово. Для некоторых должностей недопустимы тройки по русскому языку, для других – по математике.
Но, когда соискатель показывает красный диплом или
аттестат с отличием, многие вопросы отпадают…
В общем, отличники — особые люди, и эта характеристика дает огромное конкурентное преимущество!
Человек, который учился на пятерки в школе и институте, абсолютно точно знает, что такое самодисциплина, ответ- ственность и не уйдет домой, бросив незавершенное задание. Отличник умеет найти нужную информацию самосто-
ятельно, быстро освоить новый участок и навести порядок.
Отличник вряд ли будет звездой в продажах, потому что все делает правильно и структурированно, но хорошим бухгалтером, юристом или координатором – с большой вероятностью!
Тройки по математике у финансиста – это постоянные ошибки, потому что цифры нужно любить. А вот продажник- троечник может обладать невероятной харизмой и нестандартными подходами к своему делу.
Сотрудники, пишущие без ошибок или абсолютно грамотные, встречаются крайне редко. Их почти нет, к сожалению. Поэтому ничего не остается, как снизить эту
«проходную» планку и улыбаться многочисленным ляпам в переписках.
Несмотря на предпочтение обладателей красных дипломов и золотых медалей, в нашей компании работают не только они. И это люди, ставшие ОТЛИЧНЫМИ сотрудниками. Да-да, человек, не ставший отличником в школе или институте, может стать таковым на работе.
Сотрудник-отличник — это особая категория людей, особая модель поведения и тот стандарт, на который равняются остальные. В отличие от школьного «ботана» сотрудник-отличник не стесняется и не скрывает свою любовь к работе и лояльность к руководству. Или в вашей школе не дразнили таких?
Сотрудник-отличник самостоятельно наводит порядок
вокруг себя и в отсутствие «учителя» выполняет его роль и …
следит, чтоб не шалили. Или у вас нет неприязни к таким
«выскочкам»?
В общем, если удается убедить отличных сотрудников и остальной коллектив, что работать эффективно и на совесть это правильно и честно – ЭТО ОЧЕНЬ КРУТО.
Нельзя стесняться любить работу, уважать руководителя и не проходить мимо лентяев!
Демонстрируйте образец для подражания, и мир станет лучше.
Рейтинги
Открытые рейтинги не всегда приятная и безопасная вещь.
И все-таки их применение в бизнесе очень актуально.
Во многих школах сейчас открывают рейтинги учеников в классе. Однако, многие учителя и директора школ не воспринимают их всерьез. Более того, психологи работают с теми детьми, которым небезразлична их позиция в классе.
Другими словами, в данном случае мы уничтожаем здоровые амбиции деток и формируем полное равнодушие к своему развитию. А тех, кто хочет быть в лидерах – бережем нервную систему и советуем «забить».
В ХХ веке не было рейтингов, но были явные отличники и явные двоечники. По 2-3 человека с каждого края. И на этих
«крайних» годами работала репутация: лучших тянули и оставляли на пьедестале, худшим не давали никакого шанса.
«Середина» жила себе спокойно, в большинстве, не
признавая ни первых, ни последних.
А ведь можно соревноваться на любых уровнях! Шаг за шагом улучшаясь, получая удовольствие от своих маленьких побед, побед в «своем классе».
Реакция сотрудников на свое положение в рейтинге, кстати, часто«детская»: ТОПы активно следят и комментируют положение дел, а отстающие делают вид, что им плевать.
К счастью, в нашей компании нет советского наследия, мы работаем на всех уровнях, стараемся к каждому подобрать нужные слова и мотивировать. И, прибавив однажды, человек начинает интересоваться рейтингом! И тогда его уже не остановить.
Знаете, гораздо интереснее выиграть шахматную партию, вытащив ее при численном преимуществе противника. И в бизнесе, как и в жизни, таких случаев предостаточно.
Учитывая все вышесказанное, прежде чем вводить рейтинги внутри компании нужно соблюсти как минимум два принципа:
— справедливая и прозрачная система оценки, желательно
по одному показателю – основному в работе сотрудника. Если их несколько – крайне осторожно, после анализа статистики и прогноза!
— работать с отстающими больше, чем с ТОПами, мотивировать и подбадривать чаще, отмечать любые успехи! Потому что повышать уровень нужно по нижней границе, а не по верхней. Потому что новые ТОПы всегда нужны. В общем, нужно сделать так, чтоб в рейтинге люди не застаивались на одних и тех позициях, лидеры не расслаблялись, а остальные стремились.
Знания
Кто-то считает, что его обучение закончилось в средней школе, кто-то «отучился» в одном или двух институтах, а кто- то учится всю жизнь.
«Главный враг знания не невежество, а иллюзия знания»,
говорил очень крутой человек — Стивен Хоккинг.
Есть много людей, которые «все знают». Всезнающие, но при этом не разбирающиеся во многом на деле, имеют всегда и на все свое мнение, они не восприимчивы к другим видениям и даже к аргументированным, доказанным на практике. Уверенные в себе, но не достигшие даже поставленных для себя целей, поставили толстенную броню для всех, кто пытается, как они думают, учить их. Однако, эта же броня работает и против новых знаний и опыта, которые чаще всего приходят именно от окружающих.
А вы замечали, что больше всех самых умных и уверенных в этом среди детей, особенно младшего возраста? С годами и приобретаемым багажом знаний эта иллюзия улетучивается и
…
«Я знаю, что ничего не знаю»!
Прекрасно, если эта одновременно простая и сложная истина настигает ребенка в начальной школе – тогда он искренне тянется к знаниям, и, чем больше постигает наук и приобретает опыта, тем …
«Я знаю, что ничего не знаю»!
И, ура, процесс самообразования запущен!
Бывает, что момент прозрения наступает в юности или даже в зрелом возрасте, и есть предостаточно примеров, как
человек резко меняет свое мировоззрение. Он буквально встает с дивана и начинает учиться в прямом или переносном смысле, открывает свое дело или меняет свою жизнь, не изменив при этом своей семье, друзьям и работе. Только себя. Только свое отношение к миру. Наконец, он понимает, что …
«Я знаю, что ничего не знаю»!
К сожалению, с годами этот график прозрения напоминает горизонтальную параболу в диапазоне положительных x и y – чем дальше, тем меньше вероятность. Но она есть всегда. Хотя при больших значениях х(годы) вместе с пониманием одолевают неприятные вопросы типа «Ах, почему ж я не учился?» или «Ну почему я не слушал/не слышал/не воспри- нимал?»
Достаточно легко определить, в какой фазе находишься сам или окружающие тебя. Достаточно сравнить две версии себя или тестируемого: на сегодняшний день и год назад. Этого периода достаточно для начала.
«Не бойся, что не знаешь — бойся, что не учишься» — гласит китайская поговорка, поэтому бойтесь правильно.
Перемены
Есть много людей, которые боятся перемен.
А самое интересное, что большинство из них не попивают коктейли на тропическом острове и не прогуливаются ежедневно вдоль побережья какого-нибудь океана… Нет, все они пашут с утра до ночи, воспитывают детей, помогают родителям, уезжают к морю раз в год, потихоньку стареют и … боятся, что может быть хуже.
Перемен всегда требуют 1) молодежь, 2) те, кому нечего
терять и 3) истинные предприниматели.
В эпоху перемен рождаются новые герои. И становятся ими как раз те, кто требует или кому терять нечего. А кто боится, к сожалению, оказывается прав – становится только хуже. Но к этому «хуже» можно снова привыкнуть и бояться дальше. И так далее.
В бизнесе аналогично: кто-то не просто зарабатывает на любых переменах, но и открывает новые направления, в том числе, с нуля, а кто-то теряет и даже становится банкротом. Потому что так боится изменений, чтовпадает в ступор и ждет, сдавая свои позиции без сопротивления.
(Олигархов с активами по всему миру, естественно, оставим за скобками — у них запас прочности огромный).
Отчего же люди, которые однажды придумали, открыли и развили свой бизнес, через какое-то время превращаются в рабов своего же детища? Почему многие компании или ИП перестают расти, меняться, а разоряются, хотя управляют ими те, кто когда-то были так активны и предприимчивы?
Может, обросли активами и теперь есть что терять?
Разленились, разважничались? Что?
В целом, какая разница. Главное – дело не в том, что люди разные, а в том, что одни с годами меняются, а другие остаются верны самому себе и жажде перемен.
Нельзя забывать детские мечты и юношеские клятвы самому себе.
Нельзя считать, что тот двадцатилетний уверенный,
предприимчивый лидер и сегодняшний ты – две разные личности, которые разошлись по жизни, не выполнив обещаний.
Вот в чем дело! Быть в тонусе, не успокаиваться! Быть на гребне волны перемен! Вместе с ними меняться и развивать свое дело. Потому что собственнику, директору, руководителю особенно нельзя быть одинаковыми из года в год. Да и никому не рекомендуется.
Вот и все, так просто.
А ваши сердца требуют перемен?
Победы и поражения
Конечно, на вопрос «Что лучше: победить или проиграть?» ответ будет однозначный.
А если копнуть глубже? Увидеть, что победы и поражения – понятия относительные, стоят рядом и являются всего лишь элементами одного непрерывного процесса? Если над этим хорошенько подумать, то можно извлечь огромный опыт из неудач и не падать духом, а после очередного достижения не вешать на себя лавровый венок и не расслабляться.
В жизни не бывает одной победы или одного поражения. Даже у чемпионов мира. Не говоря уже о таких достижениях как победа в споре, в решении задачи или проблемы, и даже над самим собой…
Наши решения и действия склоняют чашу весов то в сторону успеха, то в сторону провала. В любой момент стрелка находится не в состоянии равновесия, наш организм постоянно ощущает эмоциональный перевес удовлет- воренности над недовольством собой и наоборот. Конечно, количество перевесов в позитивную сторону должно быть
всегда больше за любой продолжительный отрезок времени. Но на 100%-ном позитиве живут только дураки.
Успех — это когда
— побед больше, чем поражений,
— неудача дает опыт и новый старт, а не причины для отказа от поставленной цели,
— после триумфа устанавливается более высокая планка.
С одной стороны, легкие победы способствуют излишней самоуверенности и не настраивают на дальнейшую борьбу, но с другой – первый успех очень важен для уверенности не только ребенка, но и человека в любом возрасте.
Так же обстоит и с поражениями. Они, несомненно, закаляют характер (среди выдающихся людей большинство преодолевали множество препятствий, связанных с тяжелыми диагнозами или неприятием окружающими). Однако, продолжительная черная полоса может привести к нежеланию бороться, апатии…
Видите, есть две стороны медали, впрочем, как у большинства категорий в мире. Научиться балансировать и не впадать в крайности очень важно и для душевного равновесия, и для развития как личности.
И в бизнесе абсолютные параллели!
Любые внешние и внутренние кризисы в правильных компаниях запускают оздоровление и развитие, а трудности и поражения анализируются и корректируют бизнес-процессы. И постепенно дела идут в гору. Кстати, бонусом трудных периодов служит избавление от «лишних» сотрудников, которые или не любят компанию, или не хотят напрягаться.
А вот выдающиеся показатели расслабляют, растрачивают ресурсы, расслаивают, сеют в сотрудниках чувства зависти и несправедливости, а компания обрастает ненужным
«жирком».
За «хорошим годом» последует «плохой», если вовремя не поставить новые цели, не поднять планку и не превратить этот пик в ступеньку.
Цикличность развития экономики и отдельных предприятий, смена подъемов и спадов обусловлены именно влиянием побед и поражений.
Итак, сглаживаем острые углы, не распускаем нюни из-за проигрыша, не превозносим свои былые победы, превращаем пики в ступени и уверенно по ним движемся к новым вершинам!
Мечта
Если нет конкретной цели, нет мотивации.
Заработать кучу денег – это невозможно визуализировать. Вы тысячи раз слышали про все это, возможно, даже расклеивали на стене фото шикарных домов или автомобилей, яхт или самолетов. Делали? Совершенно напрасно!
«Какая у тебя мечта?» — когда вас спрашивали об этом? Не помните? Или не задумываетесь об этом?
А ведь в детстве и спрашивать не надо было – мечта была всегда! Одна, вторая, третья…
Ради мечты мы готовы были на все! Хорошо учиться, мыть
посуду, делать зарядку, слушаться старших… Мечта визуализировалась сама собой – она снилась, рисовалась, раскрашивалась, сидела навязчиво в голове. Хотелось все побыстрее и сразу. А когда родители говорили «подожди пару лет, вот подрастешь и…» — слезы и головой в подушку. Хотелось разрушить все! Получать двойки, бить посуду, лениться и кричать на родителей. Потому что надо СЕЙЧАС, потому что пара лет – это НИКОГДА!
Неужели заработать кучу денег, купить яхту или самолет похоже на МЕЧТУ?
Разве ваша рука тянется нарисовать эти деньги? Нет! Вас учат расклеить картинки и вдолбить в голову, что это мечта. Разве мечту нужно стараться не забыть и искусственно визуализировать?
Цели ставятся нами самими или кем-то еще, чтобы усилить мотивацию. А мечта сама двигает нами, совершаются открытия и прорывы, открываются новые звезды и запускаются гениальные идеи. Все выдающиеся личности в истории и в современности были очарованы тем, чем занимались.
Цели заставляют нас работать, а мечта – жить!
Мы настолько насыщены работой, что не можем ответить на тот самый вопрос про мечту. Неужели с годами мы так редко горим и сходим с ума или вовсе перестаем это делать?
Закройте глаза, погрузитесь в себя и… Мечтать не вредно!
Вызов
Жизнь бросает нам вызовы ежедневно и глупо не замечать их.
Когда мы видим более успешного человека – это вызов. Если есть проблема, задача – это вызов.
Нужно сделать сверх того, к чему привыкли – это вызов.
Одни замечают, принимают эти вызовы и становятся успешнее, другие не видят их в упор и живут себе спокойно.
Но мы поговорим сегодня о третьей группе, самой
многочисленной.
Подавляющее большинство все прекрасно видит и слышит. Но, увы, находится множество оправданий и причин не отвечать даже зову собственного сердца!
При виде хорошего музыканта или танцовщицы наша душа поет и танцует, мы мечтаем научиться этому искусству, представляем, как однажды удивим всех и …
Послушав очередного коучера, мы говорим себе, что теперь точно пора браться за ум, работать над собой, покорять вершины и …
Посмотрев на себя в зеркало, обещаем себе, что с понедельника бросаем курить и записываемся в спортзал, скачиваем приложения по тренировкам, диетам и …
Вы прекрасно знаете продолжение. Каждый сопротивляется своей мечте по-своему.
Потому что нам очень непросто поменять что-то в привычном укладе вот так, на ровном месте. Нужно, чтобы лопнуло терпение, стиснуть зубы, дождаться «последней капли», или … просто организовать ВЫЗОВ.
Вызовы очень эффективны. Когда все надоело, все трудно и непонятно, когда не хочется даже подняться с постели – без вызова не обойтись.
Помните, что делали во время войны командиры перед атакой? Они обязательно строили солдат и произносили эмоциональную речь! О родине, о долге. Настраивая своих солдат и самого себя отдать жизнь ради победы! Что может быть тяжелее такого вызова?
Трудно представить, чтобы обычный человек проснулся, умылся и побежал под танки, рискуя жизнью.
Да, сравнение, возможно, не самое подходящее, но очень
показательное. Мы делаем невозможное, находим и подключаем дополнительные внутренние ресурсы, совершаем подвиги. Так мы реагируем на вызовы. Нам нужен адреналин, и, говорят, он полезен организму.
Очень полезно ставить перед собой и другими очень трудные задачи, повышая уровень адреналина. Причем, у каждого из нас разные возбудители этого гормона: одни хотят быть лучше всех, другие спасают мир, третьи жаждут денег, четвертые отвечают на «слабО». Все это прекрасно и на пользу делу! Правильно обосновать задачу, используя как можно больше возбудителей адреналина, наглядно и оригинально визуализировать промежуточные результаты – и успех неизбежен. Это проверено на практике, результат потря- сающий.
После принятого вызова, особенно в группе едино- мышленников, включаются проактивность, концентриро- ванность, выносливость! На войне, как на войне! Обязательно обозначить период «активации» — ваш организм должен знать, на сколько по времени рассчитать нагрузку и сколько безопасно влить в себя кофе и энергетика. Кто по-настоящему включается в эту «игру», получают массу удовольствия и неминуемый результат! Вот почему сейчас очень популярны различные марафоны по интересам в соцсетях.
Кстати, если не хватает примеров и проблем извне, можно поддерживать себя в форме, ставя и принимая вызовы перед собой самостоятельно.
Когда нет сил
Даже у самых энергичных и позитивных случаются моменты, когда не просто наваливается усталость, но и ничего не получается. Вот не продвигаются дела, что-то засто- порилось, а сил тратится столько же, если не больше…
В этот момент резко останавливаешься и спрашиваешь:
«Это что, нужно только мне?» или «Наверное, я не своим делом занимаюсь, раз ничего не получается?»
Если вы позволили своему организму прекратить обычную
бурную деятельность и задавать подобные вопросы – все, он не отстанет, пока не разберется с этим.
Отвечать или игнорировать? Хотелось бы послушать
психолога, но пока ему объяснишь все и расскажешь всю подноготную … Выбирать приходится самому.
Нельзя игнорировать такое состояние. Надо остановиться
и попробовать разные варианты. Например, экстраверту собрать близких или коллег и от души поделиться своим состоянием. Всем становится не по себе, они включаются в процесс и дело сдвигается с мертвой точки.
Или забить на все, чай-плед-сериал и «пусть все катится к
…». Искренне сказать себе, что «не буду больше так работать- учиться-стараться-тянуть-развивать, брошу все, отдохну пару месяцев, устроюсь на другую работу поспокойнее или вообще не устроюсь никуда. Плед и сериалы у меня есть, на чай как- нибудь наскребу.»
Обманутый таким образом организм (а он действительно сидит в уютном кресле с чаем и смотрит сериалы) успо- каивается и прекращает задавать риторические вопросы. Все! Тема исчерпана. До самобичевания, до истерики, депрессии не дошло, максимум до слез. Каждый, наверное, знает, сколько его собственный мозг может находиться в тревожном состоянии и бунтовать. Этот отрезок времени плюс пару часов нужно выдержать и не провоцировать новый приступ.
И, вуаля! Какой-то вечер или максимум выходные отдыха и продолжайте заниматься своей привычной бурной деятельностью!
Хорошо, что это случается крайне редко, когда мозг возму- щается. У трудоголиков чаще получается наоборот: голова не дает покоя сама. Невозможно отдохнуть спокойно даже в отпуск или в выходные. Сколько бы задач не было бы выполнено, какой бы результат не показан – надо еще что-то развить, хотя бы себя. Что-то почитать, что-то посчитать, что-то придумать.
Чем выше уровень, чем шире возможности, тем больше хочется достичь. Это как со знаниями. Чем больше узнаешь, тем сильнее к ним тяга.
Например, очень хорошо отработали последний месяц,
многие заработали в разы больше, счастливы, удовлетворены, руководитель закрепляет успех и строит планы, директор же места себе не находит – озабочен, как развиться. А собственник никогда не доволен! Не в этом ли секрет успеха таких компаний?
Кстати, а мозг то переключился на нужные мне цели и больше не задает идиотских вопросов!
Ревизия
Периодически необходимо остановиться, чтобы увидеть то, чего не замечаешь в суете. При возникновении даже маленькой проблемы, не спеши решить ее поверхностно, так же, как сбить температуру при неизвестной болезни. Проведи инвентаризацию своих задач, взаимоотношений с коллегами и получи полную картину. Найди источник проблемы, возможно, это ты сам или твоя организация деятельности. Не упускай ничего во избежание будущих затруднений или узких мест…
Время
Когда случаются длинные выходные или каникулы, когда привычный рабочий ритм сбивается и заменяется на непривычный для нашей действительности отдых или семейные дела, когда не нужно смотреть на часы, хочется порассуждать о ВРЕМЕНИ…
Что первично: дисциплина или функционал? Что важнее: вовремя приходить на работу или вовремя закрывать свои задачи? Режим – необходимое или достаточное условие для достойного результата, эффективной деятельности?
Разумеется, что на работе и не только на ней очень важны дисциплина, планирование дня, оптимизация бизнес- процессов. Во многих компаниях ведутся журналы прихода и ухода, где-то этот учет автоматизирован с помощью электронных пропусков или различных программ. Наверное, что и в нашей компании для каких-то нужд (например, для кадровой службы или налоговиков) заполняются такие журналы.
Если честно, когда сотрудник нужен, а его нет ни в офисе, ни на связи – журнал не поможет! Скажите, зачем нужны такие сотрудники, которые не могут выполнить свои трудовые обязанности в нужное время (то есть, прямо сейчас)? Может, на каком-то чудесном предприятии собрали именно таких людей и завели для контроля их рабочего времени подобные анахронизмы?..
Если ты встроен в бизнес-процесс и не можешь вовремя выполнить свою задачу – это разве незаметно без журнала? Даже на огромном предприятии есть небольшие отделы с руководителем, где все на виду! Или не на виду? Возможно, там много лишних или незаметных сотрудников, если требуется контролировать их отработанное время.
Представьте себе, как руководитель с важным видом раз в месяц изучает журнал, из которого узнает, сколько находились в офисе его подчиненные-невидимки!
Понятно, что важна дисциплина, например, в школе –
учитель должен начать урок для всех в определенное время. Но на предприятиях малого и среднего бизнеса сотрудники уже не слушают лекции, а отдают знания и опыт, и не заметить, что этого не происходит в «рабочее» время, невозможно! Каждый сотрудник нужен для выполнения определенных задач в определенное время. Или он не нужен вовсе.
Мы не просим людей приходить на работу в 9-00 или же в 10-00. Они сами понимают, когда они нужны. Если могут выполнить свои обязанности из дома или по дороге в детский сад – пожалуйста! Если могут за пять-десять минут прибыть на экстренное совещание или просто на разговор с руково- дителем – неважно, откуда он прилетел, хоть из космоса! Если нет нарушения по качеству и срокам – какая разница, как и когда человек реализует свои способности, пусть хоть на Сейшелах по ночам!
Однако, большинству почему-то удобнее работать в офисе, располагая техническими средствами, в окружении своих коллег, имея возможность полноценно, с пользой и интересом провести свой день. При этом приходить в офис чуть раньше для утреннего чаепития и настроя на работу. А уходить после завершения тех задач, которые завтра будут уже неактуальны.
И это их выбор!
Скажете, выбор без выбора? Не совсем. Режимность, дисциплина, планирование дня, время ухода-прихода – все это должно осмысленно и самостоятельно выбираться сотрудником, ответственным человеком, который пришел в компанию работать и приносить пользу, а не отрабатывать или находиться в офисе «от и до».
И никакой журнал учета рабочего времени не решит все
эти задачи, если в компании работают не незаметные, а незаменимые сотрудники!
Внимание! Все это, разумеется, не относится к военным
или режимным предприятиям. Мы про коммерческий бизнес. Точнее, про нашу компанию.
Игра
Вам нравится изо дня в день делать рутинную работу, потому что так велел руководитель, а не потому, что вам интересно?
Или без души готовить еду, убираться в квартире и делать ремонт, потому что НАДО?
НАДО ходить на работу и на спорт, НАДО покупать продукты и одежду, НАДО проверять у детей уроки и гулять с собакой, НАДО, НАДО, НАДО…
Это же свихнуться можноот этого НАДО. А когда много раз произносишь одно слово, оно и вовсе теряет смысл. НА-ДО. Что это за комбинация слогов такая? НА (возьми) ДО (ноту)? Или НА (столе) ДО (края)? Или НА (душе) ДО (того, как …)? Бессмыслица какая-то. Вот и человек, когда ежедневно и много лет делает только то, что НАДО, теряет смысл … жизни. Но если вы любите шахматы, футбол, гонять на мотоцикле? Играть с детьми, возиться с собакой? Вязать, вышивать, моделировать? Сколько раз вы это делаете? Не
надоедает?
А почему? Потому что ХОЧЕТСЯ? Потому что одно вам нравится, а другое нет? Или играть в футбол легче физически, чем помыть посуду? Конечно, нет!
Вас вдохновляет и наполняет смыслом любое дело ИГРА. И в этом понятии очень много: соревнование, азарт, стремление стать лучше, желание создать шедевр. Мы хотим победить, воспитать самых замечательных детей, связать самый красивый свитер! Покопайтесь в том, что вам нравится делать – эти атрибуты там обязательно есть! Нам свойственны здоровые амбиции, тщеславие – это необходимые для современного человека двигатели. В ИГРЕ нет бессмысленных слогов, там Интерес, Гордость, Радость, Азарт!
Если на любой процесс взглянуть под этим углом и увидеть разницу, всегда можно бессмысленное НАДО превратить в любимую ИГРУ! Стоит только добавить в рутинные дела необходимые «приправы».
• Интерес к своему делу, погружение в него. Даже если поначалу «неинтересно» — возможно, не хватает понимания, знаний, привыкания к чему-то новому. Интерес обязательно приходит, если проявить терпение и найти плюсы, изучив тему.
• Гордость за выполненную работу, произведенный продукт, вклад в общее дело. Делать все нужно качественно, а не кое-как. Демонстрировать всем кривую вышивку или сдавать работу с ошибками всегда неприятно.
• Радость от самого процесса. Как профессионала, как
игрока, как любителя.
• Азарт – сделать быстрее, больше, лучше остальных, выиграть, даже у самого себя.
Цели
• Заработать деньги, играя и соревнуясь.
• Заработать деньги честно и по принятым нами правилам.
• Поднять свой профессиональный уровень, реализовать свой потенциал, «вырасти» в собственных глазах и просто стать лучше, играя, соревнуясь индивидуально и своей командой.
• Найти единомышленников, круг общения по
интересам, поддержку в работе и в жизни.
• Получать удовольствие от работы и ее результатов.
Иерархия
Суть расположения по уровням можно описать одной формулой:
Чем меньше мотивации и вмешательства вышестоящих в
работу сотрудника, тем выше он по положению.
Вот и вся система.
Амбиции
Управление компанией состоит в том, чтобы разбудить, повысить и реализовать амбиции, сделать каждого более свободными, счастливыми и успешными.
Амбиции — это степень человеческого честолюбия, его устремленность на достижение целей, желание получать
внешние знаки почета и уважения, достоинство и гордость человека, это степень размаха на достижение жизненных благ, профессиональной и межличностной реализации.
Если человеку совсем немного в жизни нужно, то
считается, что у него маленькие амбиции. Если он строит грандиозные планы на личностное самоопределение, самореализацию и замахивается одновременно на много вещей, то можно говорить, что у него нездоровые притязания или высокие амбиции. Таким образом, амбициями считаются желаемый статус человека и величина его целей.
100 пар носков
Представьте, что вам требуется … связать 100 пар носков за 3 месяца. Это реально, проверено.
Внимательно читайте и следите за своими эмоциями – этот пример покажет различные подходы к своим задачам на работе.
Итак, за 3 месяца 100 пар носков. Рассмотрим несколько возможных вариантов исполнения этого задания, а выводы, как обычно, сделаете сами. Это, кстати, очень важно – самостоятельно приходить к решению, а не получать готовое. Если не напрягать мозги, не анализировать, толку не будет. Готовый алгоритм на блюдечке бесполезен.
Вернемся к нашим носкам.
Первый подход. Идем со злостью в магазин, покупаем самую простую серую пряжу (не инвестировать же собственные деньги!), спицы, возвращаемся домой. Грустно смотрим на пакет с пряжей, откладываем его до понедельника (не работать же в свои выходные!) и заваливаемся на диван перед телевизором.
В понедельник принимаемся за дело. Примерно к 30-й паре пальцы болят (спицы некачественные, пряжа сама дешевая), к 50-й – глаза уже не глядят на эти носки, вяжем как попало, с ошибками и дырками, к 70-й – серые носки начинают сниться, начинается депрессия и бессонница, день похож на день, счет времени потерян, а на предпоследней неделе становится очевидно, что работа не будет выполнена в срок. Не предприняв сверхусилий и не меняя своего отношения, мы швыряем все готовые и недовязанные носки в сторону того, кто поставил эту задачу. Вместе с заявлением на увольнение. И … отправляемся искать новую работу.
Второй подход. Идем со злостью в магазин, покупаем самую простую серую пряжу (не инвестировать же
собственные деньги!), спицы, возвращаемся домой. Оцениваем фронт работ. Понимаем, что 100 пар больше, чем 92 дня. Значит, нужно вязать быстрее, чем по одной паре в день. А если вязать по две, то останутся выходные дни и даже еще несколько для внепланового отдыха! Очевидно, что необходимо создавать задел и в качестве похвалы позволять себе даже каникулы.
Пальцы и глаза, конечно, болят, серые носки снятся, но мы трудимся, и к намеченному сроку передаем мешок носков тому, кто поставил эту задачу. Вместе с заявлением на увольнение. Потому что следующую сотню мы не выдержим. Третий подход. Тщательно подбираем спицы – инструменты должны быть удобными, пряжу берем на пробу по клубку, возвращаемся домой и вяжем образцы. Выбираем самую комфортную для процесса пряжу, покупаем весь спектр цветов, что есть в магазине. Инвестировать в свою работу – это
нормально!
Оцениваем фронт работ. Понимаем, что 100 пар больше, чем 92 дня. Значит, нужно вязать быстрее, чем по одной паре в день. А если вязать по две, то останутся выходные дни и даже еще несколько для внепланового отдыха! Очевидно, что необходимо создавать задел и в качестве похвалы позволять себе даже каникулы.
Находим хороший спокойный сериал или аудиокнигу. Садимся в удобное кресло. Заранее готовим вкусный чай и любимые сладости. Закрываем глаза и достаем первый клубок. Он оранжевый. Супер. Устроим соревнования между цветами, какие носки получатся самые красивые, с каким цветом глазам легче работать, засекаем время и фиксируем финиш. Записываем в табличку, анализируем, рисуем план- прогноз – все отлично, можно не спешить, а сосредоточиться на качестве. Раскладываем связанные пары по цветам – каких больше? Пока вяжем, думаем над автоматизацией процесса… Кстати, одна книга прослушана, двойная польза! Включаем вторую, третью… Ого, и кругозор какой!
Ровно в срок сдаем работу, ловим восхищенный взгляд и премию от того, кто поставил эту задачу. Пишем заявление … нет, рацпредложение про выбор правильных инструментов, нужной пряжи, настроенный план-прогноз для других работников и бизнес-план автоматизации процесса с помощью вязальной машины. И становимся тем, кто «ставит эту задачу»!
Руководитель
Каждый родитель, однажды провожая своего ребенка на очередной экзамен, понимает, что не только знает эту дисциплину хуже него, но и не может уже дать мудрых организационных советов. Да, ребенок лучше понимает, что делать и как. И это больше радостно, чем грустно.
Опросы в компании показали, что абсолютновсе родители довольны, если их дети знают предмет лучше них, абсолютно не завидуют им, а напротив – очень даже гордятся этим фактом.
Истинный руководитель испытывает те же эмоции, что и родители успешных детей. Его сотрудник знает свое направление, участок гораздо лучше, потому что это основная его задача и зона ответственности, и он проводит в нем большую часть рабочего времени. Более того, если руководитель разбирается в этой теме лучше своего подчиненного, постоянно подсказывает и консультирует, исправляет ошибки – это звоночек и тому, и другому. Так не должно быть.
Чем же занят руководитель, если его сотрудники – профи в своих направлениях?
Безусловно, он может заменить любого своего подчиненного, если освежит знания или пару дней поработает по инструкции. Но это равносильно понижению в должности. Помимо таких замен, руководитель получает в подарок свою зону ответственности, за весь отдел или департамент. И
«в нагрузку» несколько новых занятий: контроль, планирование, организация и оптимизация процесса, обучение и адаптация новых сотрудников, прогнозирование ближайшей перспективы и много других интересных вещей.
Все как у родителей наших школьников! Контроль, планирование, организация, оптимизация, перспектива….
У руководителей более высокого уровня, директоров еще
шире диапазон знаний и еще больше новых наук: стратегия, развитие, бюджетирование, видение долгосрочной перспективы. И колоссальная ответственность.
Кругозор
Всегда есть главное направление в работе и много вспомогательных. Это как гимназия с английским или математическим уклоном, или музыкальная школа, в которой учишься играть на скрипке, но параллельно сдаешь сольфеджио и фортепиано.
Для продажника главная тема — это, конечно, продажи. Психология, товароведение, договорное право, экономика и многие другие «уроки» не являются профильными, нопятерки по ним, несомненно, повышают результат.
Финансисту не повредят хорошие знания бухгалтерского и налогового учета, матанализа и статистики, использование средств обработки информации и программного обеспечения. И даже делового общения!
Не забываем про такие дисциплины, как стрес-
соустойчивость, тактичность и уважение к коллегам, твор- ческое мышление, честность, лояльность …
И совершенно очевидно, что место руководителя в вашей
компании достанется тому, кто имеет в своем арсенале максимум навыков и умений. И хороший аттестат по всем предметам!
Пятерок вам! Изучайте все, что помогает вам двигаться вперед!
Карьера
В нашей команде есть система обучения, стажировки, наставничества и все это вы получаете, став членом нашей команды. А вот дальше используется следующий принцип — обучать только тех, кто своей продуктивностью доказал, что он может приносить на своем месте хорошие результаты или большую пользу.
Не нужно тратить время сотрудников, не показавших большого желания работать за первую неделю или результата за месяц.
Мы всячески поощряем ваше желание учиться и «расти». Мы не приветствуем, когда на высокие должности берут руководителей со стороны. Руководители выращиваются естественным образом из числа уже проверенных и показавших свою эффективность сотрудников компании.
Эффективность, ответственность и смелость.
Лояльность
Это нормально, когда вы хотите, чтобы ваши друзья и родственники были к вам лояльны, а возможно даже преданны вам. Это нормально, если вы требуете от своих близких чтобы они придерживались тех правил, с которыми они согласились.
Лояльность (фр. loyal — верный) — приверженность идеям и идеалам группы, к которой человек принадлежит. Лояльность — это верность действующим законам, постановлениям органов власти, а в случае с нашей командой, это верность корпоративной культуре компании, верность целям компании и её руководству.
Лояльность показывает, есть ли у сотрудника внутреннее побуждение и стремление к работе. Стремился ли он сам по своему желанию делать свою работу качественно?
В нашем обществе, во многих коммерческих компаниях, некоторые сотрудники даже гордятся тем, что им плевать на правила компании, в которой они работают, и они совершенно не уважают своих руководителей. Таким сотрудникам нужно помнить, что «наплевав» на
коллектив, можно получить обратную реакцию и безразличное отношение к его собственным интересам. Мы хотим, чтобы каждый из вас был искренне любезен и предан нашим целям, нашей философии, нашим ценностям и уважительно относился к своим руководителям
Репутация
Репутация показывает, насколько сотрудники (не директор, не руководители, а именно сотрудники) считают привлекательным работать в компании, и насколько компания может привлекать новых специалистов.
• Привлекательно работать в компании, которую знают на рынке, с которой считаются, с которой конкурируют.
• Привлекательно работать там, где твой труд ценят и
тебя уважают.
• Привлекательно работать в компании с историей побед, а нам есть чем тут гордиться.
• Привлекательно работать в компании, где уделяется особое внимание обучению и развитию сотрудника, и в которой сотрудник сам способен влиять на свой доход, который ничем не ограничивается.
• Привлекательно работать с профессионалами.
• Привлекательно работать в компании, которая стабильна и показатели только растут.
• Привлекательно работать в компании с высокими целями и высоким уровнем этики.
• Привлекательно работать в компании, где люди развиваются как личности и как профессионалы, где своим примером вдохновляют других на рост.
• Привлекательно работать в компании, которая полностью поглотила тебя своим интересом, где совсем не скучно в профессиональном плане, которая заставляет тебя думать и днем, и ночью, где ты сам формируешь свой доход, где ты можешь, по-настоящему, поставить цель и по- настоящему добиться её.
• Привлекательно работать в компании, в которой ты
можешь двигаться и достигать своих целей. Что бы их не зарубали и не отвергали, а при доказательстве и аргументации тебе давали зеленый цвет
• Привлекательно работать в компании, в которой, если ты совершил ошибку, тебя не увольняют или штрафуют, а дают право исправиться и корректируют.
• Очень круто работать в компании, где ценится эстетика во всем, есть красивый офис, его расположение.
Доверие
Доверие — это уверенность в том, что тот, кому вы доверяете, сделает то, что вы от него ожидаете, когда вы от него это ожидаете, и не сделает того, чего вы от него не ожидаете, когда вы от него этого не ожидаете.
Современные исследования показывают, что в мире
бизнеса доверие обгоняет по своей важности скидки и различногорода ухищрения, чтобы привлечь клиента. По сути, фактор доверия вышел на первое место и стал движущей силой любого бизнеса:
• доверие к компании, у которой заказчик что-то покупает;
• доверие клиента и каждого сотрудника услугам, которые компания оказывает;
• доверие заказчика к конкретному менеджеру,
продающему ему что-то;
• доверие сотрудников к своим руководителям и учредителям;
• невероятно важным является фактор доверия сотрудников друг к другу. На доверии строится дружба,
взаимопомощь, держатся семьи.
Когда утрачивается доверие — буквально всё начинает рушиться и остается только страх. Но на страхе, на принуждении, на угрозах наказания никто и никогда не сможет построить по- настоящему эффективную группу, будь то семья или коллектив коммерческой компании.
Заслужить доверие непросто. Только продолжительное сотрудничество позволяет по-настоящему оценить друг друга и принять решение.
Никакие клятвенные слова не заставят человека доверять
другому. Доверие рождается само собой на основании действий и поступков.
Потерять доверие можно, как и восстановить его.
Мы не можем доверять всем и сразу. Но каждому новому сотруднику предоставляется определенный «кредит доверия» со стороны руководителей и коллег. Нарушение обещаний, несоблюдение правил и невыполнение договоренностей исчерпывают этот кредит.
Не надо путать доверие как к человеку и доверие как к профессионалу. Первое означает уверенность в порядочности и честности, а второе — уверенность, что все будет сделано качественно и в срок. Часто руководителю необходимо контролировать честных и порядочных подчиненных во избежание рисков и потерь.
Вам конец!
Оставим за рамками тех, кто получил большое наследство, у нас нет таких.
Подавляющее же большинство остальных при наличии
выбора предпочли бы насыщенную жизнь, интересную работу, яркие события, путешествия, благополучие… И это абсолютно естественно – мечтать или даже быть уверенным, что именно так и будет.
Но, к сожалению, значительной части этого подавляющего большинства что-то мешает, что-то отделяет их от успешного
«меньшинства»: знаменитых музыкантов, писателей, спортсменов, крутых бизнесменов или выдающихся личностей. И чем взрослее, тем больше пропасть и меньше надежды реализации своего потенциала.
Возможно, для превращения в вышеперечисленных нужен врожденный талант, но для того, чтобы стать профи в любой сфере буквально с нуля, требуются всего лишь время, терпение и труд. И еще одна важная вещь.
Если будете работать сегодня как вчера – вам конец. Как сотруднику, как руководителю, как предпринимателю.
Не сразу, конечно, но он точно наступит.
В нашем мире абсолютно все устроено по принципу развития.
Почему-то многие думают, что ежедневное получение знаний и навыков – это про детский сад, школу и институт. Тут никто не спорит – пропуск занятий чреват для образова- тельного процесса, а это важно, потому что… образование нужно ЗАКОНЧИТЬ и зачем-то с приличными оценками.
Получить образование равно закончить учиться? И свободен? Не надо учить уроки, ходить на лекции, читать кучу литературы… Ура, аттестат или диплом получены, тебя везде ждут с этими прекрасными документами! Можно спокойно работать от звонка до звонка, а вечера и выходные абсолютно свободны!
Вот она взрослая жизнь, вот он новый путь! Но к чему? К медленной деградации?
Как только человек решает закончить свое обучение и
выходит «на работу», график его мозговой активности превращается в параболу и начинает съезжать со своего пика. Очень жаль наблюдать, что стажер в 20 лет осваивает функционал в разы быстрее, чем «опытный сотрудник» в 40. Да потому что первый ежедневно получает новые знания и тренирует свой мозг, а второй – уже не помнит, когда в последний раз учился чему-то.
Образование дает понимание, как нужно дальше учиться и развиваться. Хорошее образование — залог правильной системы профессионального роста, саморазвития.
Спортсмен каждый день должен прибавлять, режиссер – удивлять, а мы – узнавать новое.
Пилотов Формулы-1 всего двадцать. Понимаете, всего 20! Представляете, насколько все они быстры и совершенны? Вообразите, сколько они накатали кругов, начиная с картинга в детском возрасте!
И вот гонка или квалификация. Между соседними результатами доли секунды, и не десятые, а сотые! Даже тысячные бывают! Разделите секунду на сто частей и, если, это получится, вы поймете, насколько ничтожна разница между победителем и проигравшим.
Пилота, показавшего «худшее» время, мы освистываем, а пришедшего последним и вовсе считаем тормозом! А ведь он
… двадцатый в мире!
Если гонщик не будет прибавлять и выжимать на полную, его контракт не продлят, на его место придет молодой и перспективный.
Потому что их всего 20.
Про сами болиды и говорить нечего – их совершенству нет предела, они изменяются постоянно, как эволюционируют живые существа в природе. Нет новинок? Машина поедет как вчера. И проиграет.
Как бы хотелось, чтобы и наш бизнес ежегодновыходил на новый уровень, компания росла, а ее сотрудники развивались! Это мечта любого предпринимателя.
А в нашей компании вот уже несколько лет в конце декабря, несмотря на бессрочные трудовые договоры, мы говорим каждому:
«Ты хорошо прибавил в этом году, мы рады продлить с тобой контракт! С Новым Годом!»
Или
«Ты знаешь свои недостатки в работе, и, если ты с ними не справишься, это будет тормозить наше развитие, и мы не найдем оснований сохранить это место за тобой и продлить контракт».
Потому что нас всего 70.
Неудобные люди
«Неудобные» люди появляются в нашей жизни со школьной скамьи. Они чему-то учат и чего-то требуют. Они не позволяют нам делать все, что хочется и когда хочется. Они все знают за нас и хотят «как лучше».
Другое дело – друзья! Они поддержат любые наши поступки, восхитятся непослушанием и одобрят все нарушения дисциплины! Кстати, некоторые бабушки и дедушки тоже бывают очень удобными – с ними можно забыть и «забить» на все задачи от родителей, прогулять школу по записке для «неудобных» учителей.
Но и среди школьных учителей есть удобные – это те, кто
ставят только пятерки, жалеют бедненьких и опускаются на наш уровень обсудить своих коллег.
Далее в институте появляются еще более неудобные
преподаватели, самых строгих мы боимся или ненавидим. В общем, без них наша жизнь была бы гораздопроще и веселее. И, наконец, работа… Руководитель — тиран, директор – не прав, коллега – ему всех больше надо. Есть, конечно, пара удобных надежных ребят, с которыми всегда можно промыть
косточки начальству и посетовать на невыносимые условия труда и низкую зарплату. И, конечно, Светочка на ресепшне, она всегда улыбается и ничего от тебя не требует!
И так на протяжении всей жизни, мы стараемся общаться
с удобными и избегать неудобных людей. Тоесть идем по пути наименьшего сопротивления. Бережем нервы, не напрягаемся в спорах, не пытаемся понять тех, кто не разделяет нашу точку зрения.
Как же быть с профессиональными, опытными, старшими по возрасту или положению товарищами, у которых свое мнение, отличное от нашего, которые не очень легки в общении и у которых свои странности? Чтобы тебя признали и не щелкали по носу, нужно соответствовать их уровню, а это такой напряг… Гораздо приятнее попить пивка с удобными приятелями!
У каждого в окружении есть люди, которые тянут вперед, и люди, с которыми можно просто отдохнуть или помолчать, и это здорово! Количество тех и других регулируем мы сами. У каждого свой баланс, свои качели.
В общем, зона комфорта — это очень хорошо, пусть она будет. Но не везде и не всегда.
Учиться, развиваться профессионально, слышать других,
спорить с ними, учиться у них – это всегда не комфортно и не удобно. Но…
Пусть ваш рабочий стол и кресло будут комфортными, но
не окружающие!
Лучший единомышленник – это с которым цели одни, а не мысли. С кем можно поругаться за идеи, но запустить потрясающий проект, а не чай пить за приятными разговорами. И ждать у моря погоды.
Руководитель не должен быть милым, добрым и … все. Руководитель оценивается по достижениям подчиненных, по результату отдела. Если хотите, важнее ЧТО он говорит, а не КАК.
Директор — это не тот человек, перед которым нужно заискивать и быть удобным. Разумеется, правила приличия никто не отменял, но на первом плане – результат, а не улыбки. Да и сам директор должен заниматься работой…
Один выдающийся во многих сферах человек сказал:
«Нужно идти по линии наибольшего сопротивления. Это мое правило. Если приучить себя к этому, ничто не будет страшно».
В бизнесе и в жизни нам приходиться так или иначе контактировать с людьми. И каждый из них уникален, и каждый имеет свои привычки и традиции.
Хочу сегодня поговорить лишь об одном средстве коммуникации – мобильном телефоне.
Вроде бы функционал смартфона примерно один, а вот пользуются им все по-разному. И вариантов великое множество, как количество ваших контактов!
Зная особенности пользования телефоном ваших деловых партнеров и коллег, можно влиять на эффективность сотрудничества, экономить время и не допускать нерешенных задач.
Наблюдая за реакцией на звонки и сообщения людей, их предпочтением тех или иных мессенджеров, способов передачи информации, можно составить множество
«телефонопортретов» ваших контактов.
Первый всегда отвечает на звонки, но на сообщения в течение часа-двух, предпочитает телеграмм и смс, не любит звонить. Даже срочные вопросы задает в телеге и ждет полдня ответа.
Второй редко пользуется мессенджерами и постоянно разговаривает, причем на громкой связи. Он никогда не переключается на вторую линию, кто бы не звонил, и в 50% не перезванивает.
Третий пытается быть незаметным: не показывает, когда был в сети, некоторые сообщения не открывает, чтобы не отвечать. Блокирует не только спам, но и незнакомые номера.
Четвертый выключает звук уведомлений, чтобы не отвлекаться, но звонки слышит.
Пятый ставит на беззвучный режим, а потом забывает вернуть…
В общем, одинаковых пользователей нет. Предпочтения,
традиции, этикет, фобии…
Мало того, что к каждому человеку нужен свой подход, так еще и его отношения со своим смартфоном нужно учитывать! И это обязательно нужно делать, в противном случае вами будут пользоваться и управлять.
Итак, наблюдаем, отмечаем мешающие нам особенности и обходим их! Более того, сами становимся «особенными» для своих абонентов и вынуждаем реагировать!
Первого учим звонить. Сначала объясняем, что голосом
можно быстро все решить. Если не помогает, хитрим и не
открываем его сообщения. Пусть, например, стоит полчаса перед закрытыми воротами, пока не надоест и не позвонит.
Второму пишем смс «срочно позвони!», если занято. Можно придумать различные шоковые сообщения. Если не работает, пробуем звонить ночью или рано утром, когда человек не занят разговорами, но и очень то хочет этого. Таким образом, даем понять, что будем беспокоить в неудобное время, если он не начнет переключаться на вторую линию или перезванивать.
Третьего можно вычислить, например, в соцсети или там,
где он все-таки ведет переписку. Порой это работает. Но лучше просто звонить.
Кстати, в нашей компании принято отвечать на
поставленную задачу «ок» или «принято». Иначе вместо отчета о проделанной работе будете получать «Ой, а я не видел/не прочитал». Смартфон решает эту задачу двумя зелеными галочками. Но учитывайте, что отсутствие их может быть лишь хитростью вашего адресата.
С четвертым нет проблем: написать сообщение и позвонить, чтоб прочел. Все-таки есть такая информация, которая трудно запоминается на слух.
Пятый… С ним труднее всего… Срочно нужно связаться, а в
ответ тишина… Начинаешь искать тех, кто предположительно рядом, звонишь по городскому, если он есть… В общем, теряешь кучу времени и нервов. Если это ребенок, требуется воспитательный процесс, нужно выработать привычку включать звук после занятий, возможно, какая-то связка типа
«вышел из школы = включил телефон» сработает. Но бывают трудные случаи. Никакие уговоры и угрозы не помогают, необходим нестандартный подход к задаче.
Выстраивать коммуникации с каждым, кто влияет на вашу
работу – обязательно. Лучше, конечно, сразу выработать единые стандарты в команде. Но отдельные случаи требуют подстроиться ради дела.
Наверняка все слышали такие выражения, как «работает как слаженный механизм», «наша команда — это машина…» и т. д. Изучая похожие элементы, можно многое понять. Кому- то о структуре предприятия и целях коммерции, а кому-то об устройстве реальной машины. И, кстати, подтянуть свои познания в физике. А это так необходимый нам КРУГОЗОР и прекрасный повод заглянуть немного дальше.
Ну что, погнали?..
Начнем с процесса сцепления колес с дорогой.
Благодаря школьным урокам физики, мы знаем, что автомобиль движется благодаря силе трения качения, или сцеплению шин с дорожным полотном, т. е. возможности от чего-то оттолкнуться. Более гладкие шины обеспечивают лучший контакт с асфальтом, и на большой скорости машиной легче управлять в поворотах. Чем мягче резина, тем больше сцепление. Перед гонкой шины даже разогревают специальными грелками. Зачем? Чтобы стала мягче! Это как пластилин: сухой и мягкий, или разогретый. Поэкспериментируйте с ним: первый будет проскальзывать по столу, второй, наоборот – тормозить и даже оставлять след.
Мягкие шины на гоночных машинах быстрее (потому что сцепление, а значит, и управляемость лучше), но быстрее изнашиваются (как разогретый пластилин оставляют след).
Твердые шины чуть хуже цепляются за трассу, но и стираются не так быстро.
А когда лужи или дождь, тут гладкой резине не место:
будет скользить по воде, и болид станет неуправляем (аквапланирование). Поэтому в непогоду используют шины с особыми канавками для отвода воды и нанесением особой химии, которая как бы приклеивает резину к асфальту.
Итак, в гонках используют несколько составов шин в зависимости от погоды, трассы и стратегии.
А теперь вернемся к нашему самому обыкновенному коммерческому предприятию. Структура, штатное расписание, регламенты зачастую в течение года НЕ МЕНЯЮТСЯ (кроме естественного развития и усовершенствования). А если еще и заработная плата постоянна невзирая на сезонность бизнеса, это совсем печально. Даже обычные автомобилисты дважды в год меняют резину! Потому что летом и зимой управлять машиной надо по-разному!
Когда в компании высокий сезон, или внешние обстоятельства вынуждают более активно работать, надо
переходить на мягкие шины и менять правила. Например, вводить ручное управление, менять или отменять некоторые регламенты, мотивировать сотрудников с утра до вечера, морально и материально. Управляемость и результативность в это время выше в разы!
Отчего же нам постоянно не работать сверхэффективно?
Да-да! Мягкие шины быстро изнашиваются, поэтому это достаточно короткие периоды мобилизации всех ресурсов. Не могут люди всегда работать на пределе, а руководство — заниматься каждым проектом.
Поэтому меняем шины на более твердые, возвращаемся к обычным регламентам, наводим порядок после гонки за сверхрезультатом, учимся и развиваемся. До следующей мобилизации.
Таких «гонок» может быть в году от двух до четырех. То есть, двух-четырех комплектов мягких шин на год достаточно. Про дождевые шины чуть не забыли! Непогода есть и в бизнесе. Где-то это летний период, где-то – зимний. В период естественного снижения спроса хоть из кожи лезь, а доходы не покрывают расходы. Заработанное ранее утекает, словно вода по канавкам протектора… Перейти на слики (гладкие шины) — риск аквапланирования. Это серьезно: управление командой, вложения в ресурсы материальные и интеллектуальные должны приносить соответствующий результат. Если его нет, это ничто иное, как срыв целей,
аквапланирование.
Дождевые шины – это спокойная работа в условиях экономии, разработка стратегий развития, обучение и аттестация персонала, плановые отпуска. Кстати, в непогоду можно поискать новых сотрудников, сменить обстановку в офисе, заняться ремонтом – да много ли хороших дел, которые откладываются в периоды высокой загрузки.
В общем, в нашей компании шины меняются уже на автомате, все сценарии уже известны сотрудникам, которые быстро совершают пит-стопы и легко переходят на новые условия.
Он прочный и упругий, не боится коррозии и выдерживает нагрев до 2000 градусов по Цельсию, он легкий и красивый. Это высокотехнологичный материал изготавливается долго, а некоторые этапы даже не автоматизированы.
Поэтому это очень дорого.
Даже не сомневайтесь: Формула-1 использует карбон в своих болидах. Многие части изготовлены именно из него, ведь все удивительные свойства этого углепластика так нужны и в гонках, и при авариях.
И, конечно, если бы пришлось выбирать материал для построения бизнеса, для развития компании, без сомнения это был бы карбон.
Легкие и гибкие в обслуживании заказчиков, прочные и долговечные, упругие к внешним негативным воздействиям! Выдерживающие накал и нержавеющие! Можно смело применить все эти эпитеты к тем людям, которые составляют основу компании. Такой бизнес не создается за год-два, это длительный процесс и неавтоматизированное производство. Это ручная работа и эксклюзив.
Поэтому это очень дорого.
Но самое интересное можно увидеть, если заглянуть внутрь бизнеса или под микроскопом рассмотреть сам карбон.
Углеволокно состоит из одного слоя нитей углеродного полотна толщиной менее 0,01 мм. Различные органические волокна сложно сжигают, пока не останутся только атомы углерода. И самая высокая прочность такой углеродной ткани достигается, если эти тончайшие нити «смотрят» в одну сторону!
Завернем в бизнес? Насколько важно, чтобы все участники процесса были ориентированы на одни цели и разделяли взгляды со своим руководством? Чрезвычайно важно! Это такая мощь получается буквально в каждом процессе! Потому что конечная цель понятна, мотивация прозрачна, а также уверенность, что абсолютно все инструменты и средства разработаны и применяются для общего, а значит – твоего результата.
Единая ориентация, направленность, устремления – это основа и карбона, и правильной команды. Если это не выстроено, сложные переплетения бизнес-процессов не будут так эффективны.
Из этих волокон изготавливают ткань в виде рогожки и других плетений. Далее слои углеволокна пропитываются
разными смолами и наклеиваются друг на друга, сильно повышая прочность уже во всех направлениях.
Мы не знаем, какие «плетения» в других компаниях, в нашей это правила и регламенты, основанные на опыте побед и ошибок, это постоянное обучение и развитие, это профессионализм и стремление к совершенству. Такую команду трудно сломать. Потому что это карбон. Закаленный опытом, направленный в одну сторону, пропитанный бесконечным общением и пониманием, сплетенным особым способом и склеенным боевым духом.
Поэтому такая команда дорогого стоит.
Вот такой получился взгляд на бизнес через атомы углерода.
Вот такая природа вещей – все связано едиными законами. И материальное, и … коммерческое.
Еще одно прекрасное слово и еще одна параллель между гонками и бизнесом — ливрея болида.
Ливрея – это внешняя раскраска гоночной машины. Это не
только национальные или брендовые цвета, но и названия спонсоров, интересный дизайн, маркетинговые идеи и даже тайные знаки!
Показ болидов нового сезона это не только технические новинки и характеристики, но и сногсшибательный внешний вид! Ливреи меняют ежегодно и просто по разным поводам.
Например, Мерседес из серебристого стал черным посреди года благодаря движению Black lives matter, а Феррари после 11 сентября убрали все спонсорские наклейки и покрасили нос в черный траурный цвет.
Сама история ливрей каждой команды это как история любой компании…
Нет таких предприятий, которых бы не заботил их внешний вид, их «ливрея»: репутация на рынке, реклама, презентация всех возможностей, сайт или страничка в интернете.
Однако, далеко не все заботятся о красивом офисе, чистых производственных помещениях, современных рабочих местах, не говоря уже о вложениях в дизайнерские идеи.
Благоустроенный офис, улыбка секретаря, статусы и достижения в красивых рамочках на стенах – это, конечно, очень важно! Но это всего лишь часть «ливреи».
У каждой компании или предприятия, несомненно, есть своя фишка, собственная маркетинговая политика и конкурентные преимущества. Все это нужно нанести на ливрею! Сайт, вывеска, оформление офиса – пусть будет единый корпоративный стиль, дизайн и история компании «в картинках». Даже если это закрытое предприятие, коммерческая или даже гостайна, всегда можно найти аллегорию, легенду и тайным знаком … на ливрею!
Итак, выбрали корпоративный цвет и раскрасили свой болид, прилепили наклейки статусов, производителей и дистрибьюторов, не забыли про достижения и историю – красота! Через год обновили, поменяли наклейки, добавили побед на антикрыло – достойно!
Все равно чего-то не хватает… Находим в интернете фотографии современных болидов, любуемся … Краски, сочетания, линии, каждый логотип на своем месте… Это совершенство, авангард автомобилестроения! Так и хочется подойти, осмотреть плавные изгибы шасси, рукой (а не ногой) дотронуться до шин и забраться внутрь! Чувствуете, какая мощная параллель с вашей любимой работой? В таком болиде хочется гонять!
А шлем на гонщике! Он является продолжением дизайна и заканчивает общую картинку. Болид без пилота это как офис без людей – никуда не поедет. Во все времена разные пилоты отображали там не только свои предпочтения, дань уважения или памятные даты, но и просто шутили и креативили.
Если ливрея компании — это ее презентация с помощью материальных и нематериальных ресурсов, то шлем пилота – это настрой команды. Он должен быть таким, чтоб ощущался в воздухе, в кабинетах и на каждом рабочем месте. Пусть гости компании сразу же спотыкаются об этот «запах»! Этот аромат и звук работы, идей, успеха может даже сбить с ног в высокий период, так это все материализуется, если заниматься серьезно разрисовкой шлема.
Пусть это будет не всегда позитивный рисунок, но он будет ярким, уверенным и крутым.
Как каждый из нас.
• Не опаздывать. Не опаздывать на встречи; не опаздывать на работу, работающим по трудовому договору и встроенным в бизнес-процессы. Опоздания — это признак плохих манер, неуважения к себе, неуважения к коллегам и клиентам. Это тухлятина и признак плохого тона.
• Уважать своих коллег.
• Уважать своих руководителей.
• Вы можете обсуждать со своим руководителем задачи и приказы. В момент обсуждения вы можете высказывать свои мнения, несогласия, доказывать свою точку зрения и так далее. Но если вы получили приказ — выполните его так, как будто это было ваше личное и самое верное в жизни решение, от которого зависит все ваше будущее.
• В нашей команде принято всегда быстро отвечать на
письма, всегда отчитываться по поставленной задаче. Любая задача имеет срок и должна быть выполнена в срок, если исполнитель сразу не попросил об увеличении срока (при согласии руководителя).
• В нашей команде поощряется соперничество между собой.
• В нашей команде не поощряется наушничество, критика за спиной коллег. Не доволен чем-то — иди и скажи. Боишься сказать — напиши. Боишься сказать и боишься написать — молчи и работай ещё эффективнее.
• В нашей команде не приветствуется и даже запрещается скрытая от глаз руководителей (в курилке, на кухне) критика компании, её продуктов, целей, правил, философии и так далее. Видишь минус — иди и сообщи руководителю, предложи решение.
• Команда сильна ровнонастолько, насколько каждый её участник следит за тем, чтобы его коллега соблюдал изложенные тут правила. Сила команды не определяется тем, насколько руководитель всех «пасет».
• Деньги не падают на нас с неба. У нас нет тайной комнаты, откуда мы черпаем наличность. Деньги достаются нам упорным трудом. Мы не получаем получку — мы получаем заработанную плату за наши результаты, произведенные в интересах наших заказчиков и в интересах нашей компании.
• Если вы считаете, что вам кто-то должен только за то, что вы есть — вам точно не с нами. Если вы считаете, что прежде, чем что-то ценное получить (деньги, поддержку, уважение, славу) — надо сначала что-то ценное отдать, то нам
с вами по пути.
• Не врать. Не хватает мужества сказать правду, молчи и молча все исправь, а потом найди в себе мужество сказать правду. Правда тоже может ранить, но ложь — вас убивает.
• Уважение, уважительный тон, терпимость к личным недостаткам, не влияющим на работу.
• Уважение к национальностям и национальной
культуре, одежде и всему, что позволяет человеку самовыражаться и не мешает качественно работать.
• Подразумевается, что все сотрудники
знакомы с основными нормами деловой переписки. Внутренняя корпоративная переписка, как и внешняя, базируется на общих принципах взаимного уважения и общей пользы. Письма должны быть краткими, точными, конкретными, грамотными и вежливыми. Не допускается проявление негативных эмоций, оскорбления, ругань, множество вопросительных и восклицательных знаков. Мы не приветствуем продолжительные переписки, не приводящие к результату, выяснение отношений, обвинения и перекладывание ответственности. Более конструктивным является сбор участников процесса и решение проблемы.
• У нас не принято решать проблемы и выяснять
отношения руководителю с сотрудником другого отдела без его непосредственного руководителя. Исключение — нарушение сотрудником указаний и распоряжений, приводящее к нарушению законодательства: налогового, трудового, уголовного. В таких случаях необходимо параллельно известить непосредственного руководителя.
Для всех:
• Постоянное, каждодневное самосовершенствование. Мы не ложимся спать, если не узнали что-то новое и полезное.
• Постоянный рост профессионализма. Мы перио- дически повышаем свои квалификации, обучаясь у успешных коллег, руководителей, вендоров и дистрибуторов, посещаем тренинги и семинары. Лучшие из лучших проходят свое обучение за счет компании. Лучшим из лучших позволено учиться, используя часть рабочего времени.
• Мы приглашаем в команду самых способных и продуктивных, разделяющих с нами нашу философию.
• Каждый член команды, чувствуя в себе силы расти по карьерной лестнице, не должен сидеть и ждать, когда его
заметят. Он должен говорить о своих возможностях и амбициях. И если его желания подтверждены хорошими показателями, он ставится в кадровый резерв для будущего повышения.
• Руководители обязаны создавать такие системы мотивации, которые бы мотивировали сотрудников работать с полной самоотдачей.
• Мы должны сосредоточиться на анализе того, как мы работаем с заказчиками. Мы должны видеть наши минусы и быть способны их исправлять, становясь ещё сильнее и продуктивнее.
• Сосредотачиваемся на постоянном поиске новых эффективных способов создания положительного пиара, лучшего маркетинга и самых эффективных способов продаж.
• Мы поддерживаем стажировку и практику, когда лучший сотрудник, лучший руководитель курирует и обучает новичка.
• Мы делаем все возможное, чтобы наши сотрудники, выкладываясь по максимуму, получали хорошую заработную плату, им нравилось работать в нашей команде, и они могли этим гордиться.
Для руководителей:
• Процветание компании — забота каждого. Процветание каждого — забота компании и её руководства. С нами не работают те люди, которые не хотят много зарабатывать. И тем более никто не может получить должность руководителя, если у него нет цели зарабатывать много. Руководителем в нашей команде не может быть тот, кто хочет получать оклады. Фиксированные оклады для руководителей развращают, убивают инициативу, уничтожают необходимость развиваться.
• Основными мотивирующими факторами работы в нашей компании (кроме заработной платы) являются: интерес к делу, стабильность, чувство коллективизма при жесткой
конкуренции между сотрудниками, а для руководителей ещё и чувство долга.
• Никто никогда не может 6ыть подвергнут наказанию или удостоен порицания за то, что он высказывает любому руководителю свое недовольство по обнаруженным им минусам, притеснениям, неэтичностью, непорядочностью, воровства, бездействия, использованию рабочего времени в личных целях, использованию имени компании, её оборудования и имущества в личных целях и так далее.
• И тем более, если подчиненный заметит нераци-
ональность в действиях руководителя, он должен немедленно сообщить об этом, уточнить задачу, возможно, с новой информацией руководитель скорректирует ее.
• Каждый сотрудник, каждый руководитель заслуживает
поощрения, похвалы и поддержки за любые предложения, увеличивающие эффективность работы компании.
• Наш принцип: поощрять хорошее. Поощрять рост.
Поощрять инициативу и игнорировать тех, кто думает только о себе и не проявляет инициативы.
• Никто не может быть понижен в должности или уволен,
если у него высокие показатели. Даже если этот сотрудник что- то нарушил, его нельзя понизить или уволить — можно только корректировать, обращаясь к его здравому смыслу.
• Но если у сотрудника низкие, да еще и падающие показатели — наоборот, возможны последствия «за любой чих».
• Есть такая вещь, как «позитивный контроль» и «нега- тивный контроль».
• Негативный контроль отбивает желание работать. Это
контроль, основанный на принуждении, на уничижении, на обесценивании, на умалении значимости человека и уничтожении его человеческого достоинства. Руководителям, привыкшим относится к сотрудникам без должного уважения, нет места в нашей команде.
• Позитивный контроль, напротив, стимулирует работать
лучше, делать больше, совершать подвиги и делать чудеса в объёмах производства ценных для компании и заказчиков продуктов.
• Поддерживайте и поощряйте позитивный контроль.
• В нашей компании права и защита есть только у тех, кто эффективно работает. У жуликов, бездельников, тунеядцев — а нашей команде нет ни прав, ни места для них.
• Людей нужно загружать, иначе они закиснут от тоски. Человек, не занятый делом, не производящий нужный результат, быстро превращается в лентяя и начинает приносить вред компании. Более того, он заражает своим бездельем других сотрудников, разлагая их моральных дух.
• Всякий руководитель обязан следить за тем, чтобы сотрудники, делающие свою работу на пределе своих возможностей, побеждали. Только успехи и победы дают уверенность в собственных силах, гордость за полученные результаты и желание добиться цели.
• Чем более способный человек, чем более он
продуктивный, тем меньше ему нужно давать указания, что и как делать. Мы делаем все возможное, чтобы в команду
попадали способные, продуктивные люди.
• Мы не наказываем людей, обладающих здравым смыслом, или прибегаем к наказаниям крайне редко. Человека, обладающего здравым смыслом, нет нужды наказывать. Достаточно указать ему на его минус, и он мгновенно его исправит.
• Человека, обладающего преступным умом, наказывать
бесполезно — на него не действуют никакие правила, никакие наказания. От таких людей нужно избавляться (увольнять) используя три правила: 1) быстро; 2) тихо; 3) без сожалений.
• Если человек ошибся — не читать ему мораль, спрашиваем, что делать будем, как исправлять. После этого человеку дается возможность самостоятельно исправить свою ошибку, компенсировать нанесенный им ущерб и, как только это сделано — все забывают о его прошлой ошибке.
• Чем лучше показатели — тем более тесное общение
можно позволить, и, наоборот, — чем хуже у сотрудника результат, тем меньше внимания и общения он получает в свой адрес. Внимание должно отдаваться тому, кто больше всех приносит денег и пользы компании.
• Интерес угасает, когда нет целей, как в работе, так и личных. Руководители, ставьте своим подчиненным цели, но так, чтобы они могли их достигать, побеждая, или, по крайней мере, могли их достигать чаще, чем проигрывать.
• По тому, насколько человек верен своей семье, как он
говорит о бывших работодателях — можно очень многое понять о его этичности, ответственности, и еще о многих положительных качеств.
• Не обращать внимание на сотрудников, на которых застревает слишком много внимания; сотрудники должны облегчать жизнь, а не приносить стресс. Сотрудники являются сотрудниками как раз потому, что они решают, а не создают проблемы. Мы берем на работу для того, чтобы решали проблемы, приносили высокий доход, осуществляли качественное обслуживание и так далее.
• Вокруг нас огромное количество людей, которые будут счастливы принять всю нашу корпоративную культуру (включая нашу философию и наши ценности).
• Пожалуйста, не надо даже пытаться кого-то продавливать или заставлять принимать наши ценности.
• Мы нанимаем лучших из лучших, обязательно продук- тивных, часто способных видеть суть проблем и решать их.
• Мы создаем у каждого сотрудника интерес к его работе, компании, клиентам.
• Мы обучаем, стажируем. Мы очень ценим потенциал
человека и его желание стать профессионалом.
• Мы не любим «важных» людей. Если вы хотите увидеть глупого, ни к чему не годного человека, найдите того, кто считает себя очень важным, и вы будете знать, что вы нашли то, что искали.
• Мы берем в команду только тех, кто разделяет с нами
нашу философию, наши ценности, всю нашу корпоративную культуру.
• Не можешь — научим, былобы желание и способности.
Не хочешь — до свидания. У нас не армия, чтобы кого-то заставлять работать. Человек работает качественнее, быстрее и производит больше, когда он делает дело по своему собственному желанию.
• Мы берем в команду тех, у кого кроме мотивации
«заработать» есть интерес к делу, компании, присутствует чувство долга. Мы любим людей, имеющих стержень, умеющих быть преданными своим целям и компании.
• Порхающим из компании в компанию — у нас не место.
Ищущим тепленькое место, где платили бы «получку» а не заработную плату — у нас не место. Считающих, кто им кто-то что должен или чем-то обязан — у нас не место.
• Мы приветствуем в наших рядах тех, кто готов работать и получать деньги, в зависимости от личного результата.
• Мы приветствуем инициативу, направленнуюна любые
улучшения.
• Качество превыше всего. Когда мы что-то делаем, мы это делаем как профессионалы, либо не делаем вообще. Работа, сделанная на 99% — это не сделанная работа и это плохая работа. Работа, сделанная на 101% — это тоже не очень хорошая работа. Хорошей работой является та, что сделана на 100%.
• Не останавливаться на достигнутом. Все время совер- шенствовать услуги, продукты, методики и все время быть на голову выше тех, кто пытается копировать наш опыт и наши услуги.
• Не останавливаться на каких-то определенных товарах,
услугах, продуктах, ибо это путь к постепенной деградации. Все время искать и открывать новые линейки и новые направления.
• Неважно сколько у нас ушло времени, никого не волнует, устали мы или нет, никого не волнует, спали мы или нет — решение будет найдено в те сроки, с которыми мы согласились.
• Командный дух. У нас члены команды соревнуются друг с другом, но ни при этом не перестают чувствовать поддержку друг друга.
• Неразрешимых проблем не бывает. А проблемы лучше
решать, если есть команда.
• Чтобы оставаться на месте, нужно бежать (Льюис Кэрролл). Чтобы обгонять конкурентов, нужно бежать очень быстро.
• Мы не ставим во главу угла только «заработать деньги». Мы продаем наши товары и услуги так, чтобы зарабатывать. Деньги, заработанные честным трудом, лишь измеряют наш успех нашу нужность обществу в целом. Деньги
— это награда за наш труд. Мы стоим ровно столько, сколько
нам платят. И чтобы стоить ещё больше и ещё больше зарабатывать — мы поднимаем нашу ценность, поднимаем качество, открываем новые направления и создаем к ним интерес.
• Мы стараемся не ставить на руководящие должности
«людей со стороны». Хорошие руководители должны вырастать внутри компании. Мы стремимся повышать по должностям своих людей.
• Какую бы высокую должность не занимал руководитель, он не должен зазнаваться и парить в небесах. Он должен уважительно и искренне общаться со всеми сотрудниками. Он должен ценить каждого человека, так как в нашей команде неважных людей не бывает.
• Оправдания. Они для слабаков, не желающих работать. Не получилось — работа над ошибками, мозговой штурм с коллегами и вперед.
• Отсутствие нужных результатов. Должны быть
получены и точка. Оправданиями и слюнями не накормить семью, не стать профессионалом.
• Отступление при первых трудностях. Встать,
отряхнуться и продолжать идти к своей цели. Неважно, сколько раз человек упал — важна его способность подниматься и браться за дело с ещё большей энергией и новым опытом от собственных падений.
• Медлительность. Недопустима!
• Сокрытие своих ошибок. Мы не делаем трагедию из ошибок людей. Нас интересует, насколько быстро сам человек исправил свою собственную ошибку. Нас интересует его способность видеть свои ошибки и исправлять их. Его способность справляться со своими собственными тараканами в голове. Его способность учиться на своих ошибках, не оправдывая их, и продолжать идти к цели.
• Оправдание своей некомпетентности и нерешительности. Вместо того, чтобы выдавать решения и решать проблемы, не нужно «грузить» свое окружение рассказами, почему что-то невозможно. Мы приветствуем людей, которые никогда не соглашаются с возможным проигрышем, людей, которые всё равно выигрывают, даже если все говорят им, что они проиграют.
• Воспитание слабаков. Компания для сильных, целеустремлённых, настойчивых, способных творить чудеса и получать результат любой ценой в рамках морали и этики.
• Вопросы типа «Что я с этого буду иметь?» и «Сколько мне за это заплатят?» при обсуждении новых функциональных обязанностей и должностей, новых направлений, повышения в должности. Если личностного роста и награды в виде денег, если что-то получится стоящее, мало, то ничегои не получится, наверное. Можно обсуждать мотивацию тогда, когда уже есть личные достижения.
• Группировки «в курилке». Критика за спиной своих коллег, компании и ее продуктов. Что-то не нравится — не ворчать, а высказываться открыто и принимать участие в исправлении ситуации.
• Любые сплетни, слухи, наушничество и подсиживание.
• Вранье.
• Игнорирование письменных обращений коллег и руководителей, просьб и задач.
• Невыполнение поставленных задач, ожидание напоминаний от руководителя. Не получается сделать в срок
— договориться о новом сроке заблаговременно.
Не опровергая законы бизнеса, а лишь — методы достижения его целей,
мы намерены строить новую систему человеческих
и коммерческих отношений, находить лучших сотрудников и достойных партнеров,
вовлекая в нашу жизнь как можно больше людей из их числа.
…
Иногда случается так, что вы сделали что-то, например, не выполнили своих обещаний или нарушили ваш моральный кодекс, и доверие к вам снизилось или исчезло совсем. Возможно, вы сделали кучу ужасных поступков и вам кажется, что эту чашу склеить невозможно, и вы никогда не сможете восстановить доверие к себе. Это лишь кажется. Существует огромное количество возможностей, позволяющих исправить любую ситуацию. Любую. И мы всегда будем рады подсказать вам выход из «неразрешимой» ситуации.
Always Change…
AC-Group